Een (ir)rationele strategie

Een (ir)rationele strategie

De strategische literatuur veronderstelt dat een strategie op een objectieve en weloverwogen wijze wordt opgesteld.[1] Een organisatie bestaat echter uitsluitend uit mensen, die allemaal redeneren vanuit hun eigen perspectief binnen hun eigen subjectieve of intersubjectieve sociale realiteit. Het menselijk denken is immers niet (alleen maar) rationeel en wordt belemmerd door tal van mentale (foutgevoelige) shortcuts. Deze systematische, constante en voorspelbare shortcuts noemen we cognitieve biases. Gezien het feit dat een strategie door menselijke bestuurders en andere (menselijke) betrokkenen wordt opgesteld, maakt dat een organisatie en haar strategie bij uitstek vatbaar voor de invloed van biases. Een te grote invloed van biases in het strategieproces kan daarom leiden tot een onduidelijke en ondermaatse strategie die onvoldoende richting geeft aan de organisatie.

Op basis van ons boek: “Organizational Behaviour and Change Management: The Impact of Cognitive and Social Bias” geven wij 5 voorbeelden van biases die een verhoging van het risico op irrationele en suboptimale strategische keuzes met zich meebrengen. Door inzicht te hebben in welke cognitieve valkuilen een rol kunnen spelen bij een strategieproces, kunnen deze mogelijk gesignaleerd en waar mogelijk voorkomen worden.

1. Overconfidence effect: mensen hebben de neiging om zichzelf en hun organisatie te overschatten. Door het overmoedige karakter van de mens zijn ze vaak te optimistisch over de capaciteiten van hun organisatie ten opzichte van andere organisaties. Hierdoor zijn strategische projecties en voorspellingen dan ook vaak te positief en worden bepaalde risico’s onvoldoende erkend en gemitigeerd. Dit wetende is het raadzaam om strategieën te toetsen aan meerdere toekomstscenario’s (positieve en negatieve) en om een gedegen en objectieve omgevingsanalyse te maken. Stel daarnaast eventueel je initiële eigen verwachtingen neerwaarts bij en pas indien nodig je strategie aan als projecties te optimistisch blijken te zijn.
2. Sunk cost fallacy: mensen hebben de neiging om te blijven investeren in onrendabel geworden projecten, omdat ze het ‘zonde’ vinden om het reeds geïnvesteerde bedrag te moeten afschrijven. Om de rationaliteit op dergelijke beslissingen te behouden kunnen de volgende oplossingen de bias tegengaan: (1) Voor alle extra investeringen apart een kosten-baten analyse doen, (2) voorafgaand aan het project heldere afspraken maken dat als het project niet rendeert deze vroegtijdig geëvalueerd wordt en eventueel wordt beëindigd en (3) gebruik te maken van ‘Gated funding’, waarbij nieuwe financiering alleen vrijkomt indien vooraf gestelde doelen behaald zijn.
3. Status quo bias: mensen handhaven liever de bestaande situatie dan dat ze willen veranderen, uit angst voor verlies van de bekende situatie. Mensen hechten vaak meer waarde aan hetgeen ze al hebben, dan aan wat de nieuwe situatie kan opleveren. Dit betekent dat sommige organisaties soms te lang vast blijven houden aan ‘heilige huisjes’, terwijl deze soms in de huidige of toekomstige situatie niet meer houdbaar zijn. Bekende voorbeelden hiervan zijn Blackberry, V&D en Intertoys. De bias kan gemitigeerd worden door goed onderzoek te doen naar opties die buiten de gebaande paden liggen en eventueel de gewenste situatie als status quo te framen.
4. Delay discounting: mensen hechten over het algemeen meer waarde aan kleinere korte termijn beloningen dan aan grotere lange termijn beloningen. De neiging bestaat daarom de strategie op de korte termijn te richten, want dan kunnen er concrete en haalbare doelen gesteld worden met duidelijke kpi’s. Dit kan ertoe leiden dat de organisatie op korte termijn ‘scoort’ met bepaalde strategische keuzes, die op de lange termijn niet optimaal zijn of zelfs schadelijk zijn voor het succes. Het is van belang om daarom de lange(re) termijn strategie niet uit het oog te verliezen bij het maken van keuzes, en steeds te toetsen op het ‘grotere doel’ en bestaansrecht van de organisatie.
5. Groupthink: mensen in groepen en organisaties, hebben de neiging om met de mening en denkbeelden van de groep mee te gaan in plaats van een afwijkende positie in te nemen. Dit kan echter het innovatievermogen van een organisatie aanzienlijk beperken. Innovaties breken namelijk met de heersende opvattingen en staan dus per definitie in contrast met de (heersende) opvattingen van de groep of maatschappij. Het is daarom van belang om diverse en tegenstrijdige perspectieven te onderzoeken in het strategieproces. Denk bijvoorbeeld aan het instellen van een ‘advocaat van de duivel’ of gebruik te maken van ‘raadkameren’.[2]

[1] Het Strategiecanvas

[2] Zie voor uitleg van ‘raadkameren’ §6 van ons artikel : De raad in de Ondernemingskamer