In veel veranderprocessen willen leidinggevenden vroeg of laat medewerkers betrekken. Neem bijvoorbeeld een organisatie waarvan de top een nieuwe strategische richting heeft uitgedacht. Om die strategie te laten werken, moet zij in de hele organisatie gaan leven, en zeker binnen een afdeling die een essentiële rol in de uitvoering krijgt. Zodra het leiderschapsteam bespreekt hoe deze afdeling moet worden betrokken, blijkt regelmatig dat betrokken leidinggevenden verschillende doelstellingen voor ogen hebben. De een wil uitsluitend informeren over de strategische richting, de ander wil draagvlak creëren en een derde wil participatie met inspraak organiseren.
Om hier een goede keuze in te maken is het belangrijk je te realiseren dat het niveau van betrokkenheid in harmonie moet zijn met de uitvoering. Een potentiële botsing tussen de doelstelling en de vorm maakt de situatie risicovol. In managementkringen wordt nog weleens gesteld dat meer betrokkenheid leidt tot een succesvolle verandering (1). Maar, wanneer vooraf niet scherp is welke invloed mensen daadwerkelijk hebben, ligt schijnparticipatie op de loer (2). In zulke gevallen kan participatie schadelijker uitpakken dan wanneer ervoor was gekozen mensen uitsluitend goed te informeren. Om dit te voorkomen, moet je de precieze doelstelling van betrokkenheid vooraf gezamenlijk scherpstellen. De centrale vraag in de overweging of participatie effectief georganiseerd kan worden is daarom: waarvoor betrek je mensen? Pas daarna volgen de vragen wanneer je hen betrekt en op welke manier.
Het risico op schijnparticipatie laat zich illustreren aan de hand van het voorbeeld waarbij een bepaalde afdeling een belangrijke uitvoerende rol krijgt in een nieuwe strategie. Door medewerkers actief te laten participeren in het veranderproces, ontstaan verwachtingen over de invloed die zij kunnen uitoefenen. Bijvoorbeeld in het uitdenken van de exacte strategische koers, de dagelijkse activiteiten of de samenwerking met collega’s. Als achteraf blijkt dat belangrijke keuzes al vastlagen of dat de opgehaalde inbreng geen zichtbare rol heeft gespeeld, kan dit het vertrouwen in het proces onder druk zetten. Dat is schadelijk, en juist daarom vraagt participatie om zorgvuldigheid en transparantie over de ruimte die daadwerkelijk bestaat.
Terug naar de centrale vraag bij het organiseren van participatie: waarvoor betrek je mensen? De literatuur laat het meest consistente bewijs zien voor participatie wanneer deze wordt ingezet om kennis en informatie op te halen waarover besluitvormers zelf niet beschikken (1). Onder die voorwaarde kan participatie de kwaliteit van bijvoorbeeld een nieuwe strategie en de besluitvorming verbeteren. Als het doel vooral is om draagvlak of motivatie te creëren, is het wetenschappelijke bewijs minder overtuigend (2). Participatie kan het commitment aan de uitvoering versterken, maar vooral wanneer de inbreng van betrokkenen er daadwerkelijk toe doet en hun medewerking nodig is om bijvoorbeeld zo’n afdelingsstrategie te realiseren (3). In zulke situaties kan bovendien het zogenoemde “IKEA-effect” optreden: mensen kennen meer waarde toe aan oplossingen waaraan zij zelf hebben bijgedragen (4). Daarmee zijn motivatie en draagvlak eerder een indirect bijkomend voordeel, maar zijn ze minder goed in te zetten als doelstelling op zichzelf.
De bevindingen laten gezamenlijk zien dat participatie niet automatisch tot positieve resultaten leidt. Ze onderstrepen vooral dat participatie duidelijk, betekenisvol en concreet moet zijn. Dit maakt ook dat participatie contextafhankelijk is. De vorm en intensiteit van participatie hangen af van de aard van het vraagstuk. Beschikken betrokkenen over kennis die de kwaliteit van de besluitvorming kan vergroten? Hoeveel ruimte is er, gezien de urgentie van de verandering, om alternatieven gezamenlijk te verkennen? Wat is de snelheid waarmee de nieuwe strategische richting gerealiseerd moet worden? Als één van deze factoren drukt op het participatieproces, is het waarschijnlijk verstandiger om mensen op transparante en duidelijke wijze te informeren.
Figuur 1. Ondoordachte betrokkenheid leidt vaak tot ongewenste resultaten.
Waar het organiseren van participatie om draait, is dat je zorgvuldig nadenkt over waarvoor, wanneer en hoe je mensen betrekt. Deze drie aspecten moeten goed op elkaar aansluiten; doe je dat niet, dan kan participatie zich tegen je keren.
Waarvoor. Dit is de basis van het organiseren van participatie. Participatie verliest haar waarde wanneer zij uitsluitend wordt ingezet om formeel aan te tonen dat mensen zijn betrokken; dan ontstaat al snel schijninspraak (1). Maak vooraf transparant waarop mensen wel en geen invloed hebben. Bepaal concreet welke kennis of input je nodig hebt en wie daarover beschikt (3). Laat vervolgens zien wat je met de opgehaalde input gaat doen en koppel achteraf terug wat ermee is gebeurd. Dat betekent niet dat ieder idee moet worden overgenomen, maar wel dat duidelijk moet zijn hoe de inbreng is afgewogen.
Wanneer. Het klinkt logisch, maar ook het moment van betrekken luistert nauw. De timing van participatie bepaalt in belangrijke mate hoeveel invloed betrokkenen daadwerkelijk kunnen uitoefenen. Wanneer de belangrijkste keuzes al zijn gemaakt, verschuift participatie logischerwijs van meebeslissen naar informeren, toetsen of uitwerken. De kaders mogen staan, maar er moet ook echt nog iets te schaven en in te brengen zijn. Wanneer grote tijdsdruk bestaat of betrokkenen naar verwachting niet over relevante aanvullende kennis beschikken, is een uitgebreid participatief traject niet altijd de juiste keuze. In zo’n situatie kan het eerlijker zijn om de gekozen richting zorgvuldig toe te lichten en transparant te zijn over de manier waarop het besluit tot stand is gekomen.
Hoe. Dit is de laatste maar eveneens belangrijke stap in het vormgeven van een participatieproces. De gekozen werkvorm bepaalt mede welke kwaliteit van interactie ontstaat. Zoals eerder gesteld, moet er voldoende ruimte en tijd zijn, overweeg dus vooraf het aantal benodigde contactmomenten. Activerende werkvormen, waarin deelnemers gezamenlijk analyseren, ontwerpen of scenario’s verkennen, leveren doorgaans rijkere inzichten op dan uitsluitend plenaire toelichting of schriftelijke feedback. Onderzoek laat bijvoorbeeld zien dat fysieke beweging creatieve denkprocessen kan stimuleren (5).
Kortom: bestaat er twijfel over het niveau van betrokkenheid in een veranderproces, onderzoek dan of je participatie effectief kunt inzetten. Denk daarna zorgvuldig na over het waarvoor, wanneer en hoe voordat je het organiseert. Participatie is daarmee geen doel op zich, maar een ontwerpkeuze. De meerwaarde wordt niet bepaald door de mate waarin mensen worden betrokken, maar door de vraag of de vorm van participatie past bij het doel waarvoor zij wordt ingezet. Als de vorm niet aansluit bij het doel, kies dan voor uitsluitend transparant en helder informeren.
Bronnen
- Ten Have, W., Huijsmans, A.-B., Otto, M., & Ten Have, S. (2018).Verandermanagement veranderd: 18 populaire veranderideeën getoetst.Boom.
- Wagner, J. A., III, Leana, C. R., Locke, E. A., & Schweiger, D. M. (1997).Cognitive and motivational frameworks in U.S. research on participation: A meta-analysis of primary effects. Journal of Organizational Behavior, 18(1), 49-65.
- Kotter, J. P., & Schlesinger, L. A. (1979).Choosingstrategies for change. Harvard Business Review, 57(2), 106-114.
- Norton, M. I., Mochon, D., & Ariely, D. (2012). The IKEA effect: When labor leads to love. Journal of Consumer Psychology, 22(3), 453-460.
- Oppezzo, M., & Schwartz, D. L. (2014). Give your ideas some legs: The positive effect of walking on creative thinking. Journal of Experimental Psychology: Learning, Memory, and Cognition, 40(4), 1142-1152.
