Gedragsverandering laat zich zelden afdwingen met een PowerPoint, een heidag of een nieuwe set waarden aan de muur. Toch doen organisaties vaak alsof nieuw gedrag vanzelf ontstaat zodra de bedoeling helder is: ‘We hebben toch helder welk gedrag we van elkaar verwachten’?. Alsof mensen na één inspirerende sessie vanzelf anders gaan samenwerken, elkaar aanspreken, besluiten nemen of leidinggeven.
De praktijk is weerbarstiger én interessanter. Mensen veranderen vooral wanneer zij nieuw gedrag kunnen ervaren, bespreken, oefenen en vertalen naar hun eigen werkpraktijk. Precies daar richten de gedragsinterventies van TEN HAVE Change Management zich op. Denk aan intervisie, regietheater, serious gaming, werken met spanningsvelden, Simple Rules of Process in the Room. Dat bracht ons bij een interessante vraag: hoe evidence-based zijn deze interventies? En minstens zo belangrijk: wat weten we eigenlijk over gedragsmechanismen die deze interventies effectief maken?
Het antwoord is genuanceerd. Niet elke werkvorm is als afzonderlijke methode wetenschappelijk ontwikkeld of experimenteel getoetst. Dat geldt bijvoorbeeld voor positionering met stoelen of werken met tijdslijnen. Maar dat maakt deze interventies niet willekeurig. Veel interventies zijn opgebouwd uit mechanismen die stevig zijn onderzocht, waaronder reflectie, rolverheldering, psychologische veiligheid, perspectiefwisseling, ervaringsleren, teamnormen en betekenisgeving.
Onderzoek laat zien dat juist deze mechanismen bijdragen aan leren en gedragsverandering. Zo laat Edmondson (1999) zien hoe belangrijk psychologische veiligheid is voor leren en samenwerken in teams. West (2000) beschrijft hoe teamreflexiviteit, het bewust stilstaan bij doelen, processen en samenwerking, teams helpt om te leren en zich aan te passen. En bij serious gaming tonen Wouters et al. (2013) aan dat serious games kunnen bijdragen aan leren en motivatie. Tegelijkertijd benadrukt Crookall (2010) dat het leereffect niet vanzelf uit het spel komt, maar vooral ontstaat door goede debriefing en gezamenlijke reflectie.
Daarmee verschuift de vraag van: “Is deze werkvorm bewezen?” naar: “Welk gedragsmechanisme activeren we hiermee, en past dat bij het voorliggende vraagstuk?”
Bij een ketensimulatie, zoals de Beer Game waar Sterman (1989) onderzoek naar deed, gaat het niet om het spel zelf, maar om systeeminzicht waarin deelnemers ervaren hoe afhankelijkheden, vertragingen en aannames het gedrag in de keten beïnvloeden. Bij simple rules, geïnspireerd door Eisenhardt en Sull (2001), gaat het niet zozeer om een lijst afspraken, maar om een beknopt aantal richtinggevende gedragsprincipes die houvast geven zonder te verstarren.
Evidence-based werken vraagt dus om ontwerpdiscipline. Welke interventie past bij welk gedrag? Welke gedragsmechanismen willen we activeren? En hoe zorgen we dat het geleerde ook écht landt in de praktijk? Daarbij is het belangrijk om eerlijk te zijn over de sterkte van de wetenschappelijke onderbouwing; deze is soms direct, indirect of nog beperkt. Minstens zo belangrijk is het om de werking van interventies in de praktijk te volgen en daarvan te leren. Evidence-based werken betekent niet alleen ontwerpen op basis van wetenschappelijke inzichten, maar ook op basis van praktijkervaring systematisch toetsen of een interventie daadwerkelijk leidt tot de beoogde gedragsverandering en de aanpak waar nodig bijstellen.
Voor ons is evidence-based werken daarom geen keurmerk dat je achteraf op een interventie plakt. Het is een professionele standaard: bewust ontwerpen vanuit onderbouwde mechanismen en wat je doet, eerlijk zijn over wat je weet en blijven toetsen of en hoe een interventie daadwerkelijk beweging brengt in gedrag. Juist die combinatie van wetenschap, vakmanschap en voortdurende reflectie maakt een gedragsinterventie waardevol.
Bronnen
Crookall, D. (2010). Serious games, debriefing, and simulation/gaming as a discipline. Simulation & Gaming, 41(6), 898–920.
Edmondson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(4), 350–383.
Eisenhardt, K. M., & Sull, D. N. (2001). Strategy as simple rules. Harvard Business Review, 79(1), 107–116.
Sterman, J. D. (1989). Modeling managerial behavior: Misperceptions of feedback in a dynamic decision making experiment. Management Science, 35(3), 321–339.
West, M. A. (2000). Reflexivity, revolution, and innovation in work teams. In M. M. Beyerlein, D. A. Johnson, & S. T. Beyerlein (Eds.), Product development teams (pp. 1–29). JAI Press.
Wouters, P., van Nimwegen, C., van Oostendorp, H., & van der Spek, E. D. (2013). A meta-analysis of the cognitive and motivational effects of serious games. Journal of Educational Psychology, 105(2), 249–265.
