Korte samenvatting
Aandacht voor cultuur en gedrag is vanzelfsprekend noodzakelijk en – wanneer goed geïnterpreteerd en benaderd – uitermate belangrijk voor het realiseren van verandering. Hierbij merken wij direct op dat cultuur niets doet, maar dat mensen iets doen (Graamans, Ten Have en Ten Have, 2016). Zoals Schein (1985) ooit al stelde: ”Cultuur als concept is een abstractie, maar de consequenties van gedrag en houding zijn zeer concreet” (p.8).Met als belangrijk principe voor de toepassing in veranderprocessen: “Het veranderdoel moet concreet gedefinieerd worden in termen van een specifiek probleem dat je probeert op te lossen, niet als ‘cultuurverandering’” (p.334). Cultuur is het resultaat van onderlinge gedragsafstemming. Niet cultuur maar juist gedrag moet het aangrijpingspunt zijn.
Wij zien in organisaties de neiging om cultuur en gedrag als enige juiste aangrijpingspunt te beschouwen om échte verandering te realiseren. Problemen en knelpunten in de organisatie worden toegedicht aan een cultuur die niet effectief is, die samenwerking belemmert of die voor onveiligheid zorgt. Oplossingen worden dan gezocht in interventies als cultuurscans, kernwaardensessies, teamcoaching en -ontwikkeling, feedback-trainingen of leiderschapstrajecten. De eenzijdige focus op verandering van cultuur en gedrag (als de zogenaamde ‘zachte’ elementen in organisaties) lijkt – soms impliciet, soms expliciet – een (tegen)reactie op dominante aandacht voor strategie, structuur en sturing (‘harde’ elementen) in het verleden. Door cultuur en gedrag als ‘heilige graal’ te beschouwen ontbreekt het vaak aan samenhang, ontstaat scheefgroei en kan het werken aan cultuur en gedrag ‘loszingen’ van andere elementen van de organisatie zoals strategie, structuur en sturing. In onderstaand kader illustreren we dit met een voorbeeld van een dienstverlenende organisatie.
Nieuwsgierig geworden? Lees het hele artikel van Joost van der Kolk op Managementsite.
