Korte samenvatting
Managers ervaren de relatie tussen plan en uitvoering (of: strategie en implementatie) vaak als een problematische. Het ontbreekt niet zelden aan zicht op en inzicht in het proces dat de brug moet slaan tussen het gestelde doel en de realisatie.1 Deskundigen benoemen dit probleem wel als de implementation gap of de execution factor. 2 In systeemtermen omschreven: managers besteden veel aandacht aan input en output, maar verwaarlozen de throughput. Een illustratie hiervan vormt recent onderzoek dat laat zien dat managers een sterke voorkeur hebben voor twee typen managementinstrumenten.3 Het eerste type heeft betrekking op de richting of strategie van de organisatie. Voorbeelden hiervan zijn strategische planning en missie- en visiestatements die in het onderzoek scoren als nummer twee en drie.
Het tweede type instrumenten richt zich op het verzamelen en vergelijken van, vooral operationele, prestatiescores The Balanced Score Card en benchmarking maken deel uit van de top zes van het onderzoek, de laatste zelfs als koploper. In de top zes ontbreken managementinstrumenten die zich richten op de verbinding tussen strategie en implementatie. Wat ontbreekt, is een instrumentarium dat de verbinding verzorgt en het gat vult dat tussen idee en realisatie ligt. Het instrumentarium dat zich richt op de strategie of het doel noemen we met Drucker de Theory of the Business. Bij de uitvoering spreken we in lijn hiermee van de Theory of Execution. De verbindende schakel wordt dan gevormd door het veranderingsproces. In dat proces draait het om het verandermanagement dat bij uitstek gericht is op het overbruggen van de afstand tussen de huidige en gewenste situatie. Daarmee kan het throughput-element en het daarmee verbonden instrumentarium omschreven worden als de Theory of Change.
