Over het realiseren van een organisatieverandering is in de loop der jaren veel geschreven. Veranderen wordt als lastig en complex ervaren, waarbij in de literatuur hoge faalpercentages worden aangehaald. Zo wordt een percentage van 70 procent vaak gehanteerd, om aan te geven hoe vaak organisatieveranderingen mislukken (Beer & Nohria, 2000; Boonstra & Elving, 2009). Hoewel er kanttekeningen gemaakt kunnen worden bij de hoogte en betekenis van dit faalpercentage (Mankins & Steele, 2005), bestaat duidelijk consensus over de stelling dat een organisatieverandering vaker mislukt dan slaagt. In dat kader lijkt het grote aantal publicaties over organisatieverandering aan te sluiten bij de roep om (meer) handvatten voor het realiseren van organisatiedoelen. Breed gedeeld wordt het beeld dat het slaan van een brug tussen plan en realisatie niet eenvoudig is. De kloof tussen plan en realisatie, ook wel de ‘strategy to execution gap’, zorgt er vaak voor dat een verandering niet slaagt (Sull, 2007). Het blijkt lastig om een verbinding te maken tussen de strategische top van de organisatie en de uitvoerende kern voor het realiseren van een verandering. Hier ligt een belangrijke opdracht voor het middenmanagement in organisaties. Hiërarchisch gezien bevinden zij zich letterlijk tussen de strategische top en de uitvoerende kern. In veel veranderkundige literatuur worden zij benoemd als kritische succesfactor voor het slagen van veranderingen. Daarbij blijkt dat de literatuur die bestaat over de rol van het middenmanagement nog gefragmenteerd is. Tevens biedt het enkel benoemen van het middenmanagement als kritische succesfactor nog weinig praktische handvatten. Middenmanagers uitvragen naar wat zij zelf zien als kritische succesfactoren voor een organisatieverandering, geeft meer inzicht in de werkelijke praktijk van succesvol veranderen.