Corona of niet, mensen zijn sociale dieren en we willen ergens bij horen

4 december 2020, vandaag is het acht maanden geleden dat de intelligente lockdown van kracht werd. Er volgde een periode die per individu heel verschillend is verlopen: van verlies van dierbaren en verkeren in eenzaamheid tot verveling, of gewoon simpelweg behoefte aan een knuffel. Eén ding heeft de crisis voor iedereen gemeen: bijna iedereen heeft zich moeten aanpassen. Uit gesprekken met medewerkers van verschillende organisaties komt een overeenkomstig beeld naar voren. Vrijwel iedereen zal dit direct herkennen: we zitten niet lekker in ons vel. We missen onze collega’s en familie, we willen leuke dingen doen, het is blijkbaar best lastig om je aan de letter van de richtlijnen te houden, het vergaderen via Teams werkt maar maakt het niet leuker enzovoort. Je kunt ook zeggen: onze sociale behoeften als individu en onze behoeften in groepen staan sterk onder druk. Medewerkers en organisaties zijn naarstig op zoek naar hoe ze deze weer in balans moeten krijgen.

Maar het vinden van deze balans vraagt nogal wat. Sterker nog, volgens vooraanstaande sociale psychologische onderzoekers, waaronder hoogleraar Susan Fiske van de Princeton University, is dit alleen mogelijk vanuit het ‘gemeenschapsgevoel’ (‘belonging’), oftewel het gevoel erbij te horen. De behoefte om erbij te horen is volgens haar de sterkste menselijke drijfveer: de drive om relaties te vormen én te behouden. Juist in tijden van verandering, zoals de coronacrisis, kan dit gemeenschapsgevoel onder druk komen te staan. Dit omdat wij veelal letterlijk op anderhalve meter afstand of zelfs door middel van een scherm ver van elkaar komen te staan.

Even een korte achtergrond. Susan Fiske (2004) onderscheidt vijf factoren die samen de sociale behoeften van de mens beschrijven. Naast ‘Belonging’ kent dit model twee (meer) cognitieve factoren: “Understanding” en “Controlling”, de behoefte om gezamenlijke betekenis te geven en de behoefte om als mens controle te hebben. De twee laatste factoren zijn meer affectief van aard en spelen in op ons gevoel: “Trusting” en “Enhancing self”, de behoefte om mensen en de wereld te vertrouwen en de behoefte om jezelf te blijven verbeteren. In de gesprekken met medewerkers van verschillende organisaties kwamen situaties naar voren die goed te duiden zijn aan de hand van deze vijf sociale motieven uit het model.

Eén van de medewerkers beschrijft een situatie waarin de leidinggevenden (CEO en COO) zoals ze zelf zegt, zich “erg van de oude stempel” doen gelden. Waar in pre-Corona uitstekend samengewerkt werd, voelt zij zich nu de speelbal van micro-management en moeten er wekelijks digitale “lijstjes” opgeleverd worden. Het lijkt of alle vertrouwen omgeslagen is in controle. ‘Ik word gillend gek, dit gaat een enorme aanvaring opleveren’, geeft zij aan.

Bij een andere organisatie leeft op een afdeling ‘een sterke familie-cultuur’, zo beschrijven ze deze zelf. Medewerkers zijn er lang in dienst, zorgen voor elkaar en drinken dagelijks een gezamenlijke kop koffie aan “de keukentafel”. Als nieuwe collega’s starten, is men gewend om ze te laten landen in een warm bad en ze deelgenoot te maken van deze gebruiken en rituelen. Nu twee nieuwe collega’s digitaal gestart zijn, kunnen ze dit niet bieden en lukt niet om de gebruikelijke verbindingen aan te gaan. Hier wordt men zeer ongelukkig van en geeft het ze een onbevredigend gevoel.

Bij twee organisaties wordt, mede door Corona, thuiswerken als nieuwe standaard doorgevoerd c.q. worden de mogelijke consequenties hiervan onderzocht. Dit laatste met als doel om de nieuwe manier van organiseren te kunnen ondersteunen en een excellente dienstverlening in stand te houden. Vragen die spelen zijn o.a.:  hoe vul je nieuwe leiderschap in met “werken op afstand”, hoe kun je medewerkers effectief laten werken en zichzelf laten ontwikkelen? Maar ook, wat doet dit eigenlijk met ons als organisatie en wat bindt ons in de toekomst precies? Dit bekent trouwens ook dat je de rol van leiderschap opnieuw moet definiëren en leidinggevenden moet begeleiden in het vertonen van nieuw gedrag dat ervoor zorgt dat medewerkers en teams zich gewaardeerd voelen en ‘erbij horen’.

Door het gedwongen, langdurig, thuiswerken komen alle eerder genoemde factoren onder druk te staan. De aanwezige pre-Corona balans verandert en een nieuw evenwicht is niet snel gevonden. Er is ook niet één oplossing. De voorbeelden hierboven illustreren dat de nieuwe balans situationeel gevonden moet worden. De ene keer gaat het bijvoorbeeld over de balans tussen het mooie vertrouwen in elkaar (trustring) pre-Corona en de behoefte aan rapportages tijdens Corona (controlling). Eigenlijk het gevoel van vertrouwen versus de cognitieve behoefte om te beheersen. De andere gaat het over er echt bij willen horen, jezelf kunnen verbeteren of over het gezamenlijke betekenis geven aan een nieuwe organisatie.

Een oplossingsrichting zou kunnen zijn dat we de behoefte naar “belonging” – het ergens bij willen horen – bewuster (h-)erkennen en bespreekbaar maken. Benoem dit bij je collega’s of je team en verken wat er nodig is om dit gevoel te versterken. Verken wat er nu kan en brainstorm er over wat je samen kunt doen zodra richtlijnen dit weer toelaten. Geef iedereen de aandacht en ruimte om zijn persoonlijke gevoelens te uitten en ontdek waar je gezamenlijk betekenis aan kunt geven om nieuw houvast en perspectief te bieden.

Tot slot, we gaan zien dat de geest uit de fles is. Nu door externe omstandigheden bestaande balansen verstoord worden, wordt gezien dat werk organiseren anders kan. Het biedt daarmee ook een oplossing voor de balans in behoeften die medewerkers zoeken met hun thuisomgeving. Zoals een collega zei: “what is seen, cannot be unseen”. Komende periode is er voor medewerkers en organisaties de opgave om waardevol werken een nieuwe invulling te geven en de balans te herstellen. Niet op zoek naar het nieuwe normaal maar naar het nieuwe vitaal. Rekening houden met de inzichten van Fiske en het gegeven dat de mens een sociaal dier is en ergens bij wil horen, kan helpen in deze zoektocht.

Door: Gilles Tenhaeff, adviseur bij TEN HAVE Change Management